Можно ли быть счастливым на рабочем месте


В эксклюзивной статье для “Ъ”, написанной в связи с отмечавшимся по инициативе ООН Международном дне счастья, Никола Арно и Тибо Бардон, руководители кафедры инноваций в сфере управления нантской школы менеджмента «Ауденция» (Франция) говорят о получившем распространение по всему миру новом тренде — создании «счастливых» рабочих условий и о том, насколько этот тренд оправдан.
Можно ли быть счастливым на рабочем месте
Фото: Евгений Павленко / Коммерсантъ

Счастье на работе — новая мантра компаний, которые хотят увязать между собой степень удовлетворенности сотрудников и качество их работы. Такие инициативы, как «свободный менеджмент», создание «веселых» или «открытых» рабочих пространств или введение должности «директора по вопросам счастья», доказывают, что проблема удовлетворенности сотрудников занимает многих работодателей. Хотя эти инициативы могут быть и правильными, все они придерживаются концепции повышения уровня счастья сотрудников путем расширения их свободы, прав и возможностей или поощрения самоорганизации. Но действительно ли они способны сделать сотрудников счастливыми и повысить прибыль компании?

 

В центре дискуссии — мнение о том, что благодаря подобным инициативам сотрудники еще больше полюбят свою работу. Ожидается, что счастливые сотрудники в результате будут лучше работать и показатели компании повысятся. И это мнение настолько широко поддерживается, что подвергать его сомнению и проверять считается абсолютно ненужным.

 

Однако конкретных доказательств или даже единодушия в том, что эти меры действительно улучшат экономические показатели компании, нет. Мы по-прежнему не можем быть уверены в том, что счастливые сотрудники будут работать лучше.

 

Прежде всего проблемы возникают при попытке дать определение тому, что же такое счастье. Все ли мы понимаем и оцениваем его одинаково? И вообще, этично ли предполагать, что уровень счастья человека может быть привязан к месту работы? Когда руководство в вопросе счастья сотрудников подчеркивает его положительное влияние на производительность, мы можем задаться вопросом о причинах такой позиции. Легко возразить, что повышение объема задач для счастливых сотрудников может быть сделано в ущерб их возможностям реализации вне работы.

 

Тот же отрицательный эффект освобождения сотрудников для повышения уровня удовлетворенности можно наблюдать и на уровне коллектива. Предложив сотрудникам самоорганизацию, работодатели рискуют внести разлад в коллектив. Разногласия могут возникнуть между теми, кто поддерживает инновации в менеджменте, и теми, кто против них. Сотрудников, которые не поддерживают такой подход, компания и коллеги могут счесть неамбициозными, ленивыми или неконтактными. С моральной точки зрения они будут восприниматься как виновные, ведь они сомневаются в универсальности концепции счастья, выбранной компанией.

 

Не говоря уже о том, что переход на такую систему часто влечет за собой высокие финансовые издержки, он также требует от сотрудников отвлечься от повседневных обязанностей и поучаствовать в анализе рабочих процессов, нацеленных на повышение оперативности и активности. Подобные занятия требуют много времени и сил, особенно когда ими занимаются люди, не привыкшие к подобным подходам. В результате сотрудники могут почувствовать себя обязанными брать рабочие дела на дом, чтобы успеть закончить их к сроку. Вряд ли такой вариант можно считать рецептом счастья.

 

Даже для тех, кто поддерживает идею сделать их более счастливыми на рабочем месте, негативные последствия могут быть значительными. Когда сотрудники всем сердцем принимают идею о необходимости быть счастливыми в работе и с ее помощью, нагрузка может оказаться для них невыносимой. Случаи физического и психологического истощения учащаются, когда ваше счастье или несчастье начинает определять профессиональная сфера.

 

Несмотря на все эти сомнения, все чаще компании стремятся предоставить своим сотрудникам больше полномочий в попытке поднять уровень удовлетворенности. Метод, используемый для этого такими компаниями, сводится к сокращению числа менеджеров среднего звена, прежде контролировавших тех сотрудников, которых теперь как будто освободили. И тут опять необходимо задать себе один важный вопрос: есть ли реальная связь между расширением прав и возможностей и удовлетворенностью сотрудников? Если честно, то это не доказано.

 

Избавляясь от менеджеров среднего звена, компании создают более горизонтальную структуру, что может повлечь за собой негативные последствия для отдельных сотрудников и рабочих групп вместо того, чтобы привнести счастье в жизнь компании.

 

Начать с того, что весьма велика опасность усилить чувство изоляции у отдельных сотрудников, которым будет трудно обращаться к своим коллегам с просьбами или за помощью. И правда, ведь гораздо более естественно, когда менеджер проверяет работу, ставит задачи и помогает урегулировать конфликты, чем когда это делает сотрудник, находящийся на той же ступеньке иерархической лестницы, что и другие члены команды.

 

Одно из центральных положений этого организационного изменения заключается в том, что новый способ работы, создаваемый им, должен опираться на обязательство всех участников делиться информацией друг с другом. При этом зачастую не учитывается, что если информацию и знания удерживать, не делиться ими, это может стать источником власти и влияния внутри компании. В результате, когда вводятся такие изменения в культуру общения в компании, это может усилить «политический» аспект внутренних отношений. Возникающие альянсы и дискредитации негативно сказываются на моральном состоянии и самочувствии сотрудников.

 

Кроме того, когда менеджеров убирают и структура компании становится менее вертикальной, сотрудники могут подумать, что теперь от них ожидают выполнения менеджерских задач без повышения оклада и изменения статуса. Повысить удовлетворенность сотрудника в такой ситуации совсем непросто.

 

Все вышесказанное означает, что для того, чтобы более высокая вовлеченность сотрудников увенчалась успехом, компаниям необходимо заново рассмотреть всю основу их отношений с сотрудниками. Новые обязанности вызывают у сотрудников новые ожидания и меняют их отношение к своей работе. В рамках этой задачи работодателям необходимо также решить вопрос с бонусами, карьерным ростом, гарантиями занятости, зарплатой и т. п. Таким образом, решение проблемы счастья сотрудников может потребовать полного пересмотра взаимоотношений менеджмента и трудового коллектива на всех уровнях: а это гигантская по своей сложности задача.

 

Велика вероятность того, что такой масштабный пересмотр методов управления вместо повышения уровня удовлетворенности принесет всем разочарование. Отсутствие быстрых или заметных результатов может подорвать доверие и работодателей, и сотрудников. Одним словом, к проблеме счастья на рабочем месте нельзя относиться несерьезно.

 

Перевела Алена Миклашевская